Jak budować odporność?

Znajdujemy się obecnie w erze ciągłych zakłóceń w łańcuchach dostaw, które nie spowolnią w nadchodzącej dekadzie. Mamy do czynienia z rosnącymi napięciami geopolitycznymi, zmieniającymi się wzorcami przepływów handlowych, rozszerzającymi się systemami taryfowymi, nowym środowiskiem polityki pieniężnej i zwiększonym ryzykiem związanym z wydarzeniami klimatycznymi. Podczas gdy wydarzenia te mogą być nieprzewidywalne, istnieją wzorce, które możemy ustalić, które mogą pomóc nam zmierzyć i zaplanować ryzyko.

Na poziomie makro, wysoce skoncentrowane bazy przemysłowe i krytyczne szlaki transportowe są oczywistymi punktami ryzyka. Na przykład wiele segmentów łańcuchów dostaw elektroniki niemal w całości pochodzi z jednego kraju. Na bardziej lokalnym poziomie główne ryzyko leży w sieciach dostawców. Ich zlokalizowanie i odpowiednia ocena mogą być bardzo trudne, ponieważ widoczność poza pierwszym poziomem jest ograniczona i trudna do osiągnięcia w wielu łańcuchach dostaw.

Podczas gdy te i związane z nimi ryzyko mogą być nieuniknioną częścią prowadzenia firmy w XXI wieku, zwrócenie uwagi na to, gdzie leżą te kwestie, jak bardzo jesteś na nie narażony i prawdopodobieństwo wystąpienia poważnych zakłóceń, pozwala ci zbudować rezerwy i nie dać się całkowicie zaskoczyć.

Zmiana założeń

W miarę jak w ciągu ostatnich lat jeden kryzys przechodził w kolejny, stawało się coraz bardziej jasne, że zakłócenia i złożone zarządzanie ryzykiem w łańcuchach dostaw nie są wyjątkiem, ale normą. Specjaliści ds. łańcucha dostaw nie mogą całkowicie zrezygnować z ryzyka lub utrzymywać ogromnych ilości zapasów buforowych.Zamiast tego muszą być zwinni i dostosowywać się do globalnego systemu handlu, który jest przekształcany i konsekwentnego marszu zakłóceń, które mają i będą miały wpływ na operacje.

Specjaliści są świadomi tego ryzyka i znacznie bardziej koncentrują się na potencjalnych zagrożeniach geopolitycznych niż dekadę czy nawet rok temu. W ankiecie przeprowadzonej przez Reuters Events, Supply Chain i Maersk 2024 wśród europejskich specjalistów ds. łańcucha dostaw, niestabilność geopolityczna była z łatwością największym czynnikiem ryzyka, wymienianym przez 71% respondentów, a 41% uznało również konflikt między państwami za obszar, który należy obserwować. W przypadku tego pierwszego czynnika był to wzrost o 21% w porównaniu z wersją badania z 2023 r. i podobnie jak w badaniu Allianz Global Trade Survey 2024, w którym zagrożenia geopolityczne i protekcjonistyczne były głównym powodem do niepokoju, wymienianym przez 73% respondentów.

Patrząc wstecz na raport WEF Global Risk Landscape z 2014 r., konflikt międzynarodowy znalazł się na 23 z 31 możliwych tematów. W aktualnej wersji zajmuje on 8. miejsce.W 2024 r. najwyżej sklasyfikowanym ryzykiem jest ekstremalna pogoda, która również została oceniona znacznie wyżej niż dekadę temu i która również zagraża skoncentrowanym sektorom.

– Cały krajobraz geopolityczny jest czymś, co obserwujemy bardzo, bardzo uważnie – komentuje Graham Scott, wiceprezes ds. globalnych zakupów dla amerykańskiego dostawcy rozwiązań produkcyjnych Jabil. – Półprzewodniki, komponenty pasywne, cokolwiek to może być… musimy mieć na to oko, ponieważ stale ewoluuje – mówi – Zachowanie tej czujności oznacza, że firma może dostosować się poprzez zdywersyfikowane łańcuchy dostaw w przypadku nałożenia dodatkowych ceł na komponenty pochodzące z Chin i znaleźć szanse wśród zagrożeń.

Indeks niepewności polityki handlowej (TPU), który mierzy częstotliwość, z jaką główni wydawcy wiadomości publikują artykuły dotyczące kwestii związanych z handlem, osiągnął w ostatnich latach bezprecedensowy poziom. Po gwałtownych wzrostach w następstwie referendum w sprawie Brexitu nastąpiły rekordowe wzrosty podczas podwyżek ceł za czasów Trumpa. Od połowy 2024 r. utrzymuje się na wysokim poziomie, a 12-miesięczna średnia krocząca rośnie, ponieważ administracja Bidena i UE wprowadziły nowe systemy taryfowe skoncentrowane na chińskim eksporcie.

Różna skala ryzyk

Podczas gdy w ciągu ostatniej dekady oczy całego świata koncentrowały się głównie na poważnych incydentach w łańcuchu dostaw, niezależnie od tego, czy były to hurtowe zmiany w relacjach handlowych, blokady na poziomie krajowym, konflikty międzynarodowe czy przestoje w transporcie, planiści i kadra kierownicza łańcucha dostaw muszą być również świadomi niezliczonych mniejszych zagrożeń.

Należą do nich ryzyko napięć finansowych u dostawców, zdarzenia pogodowe, cyberataki oraz strajki i spory pracownicze. lub pożary w kluczowych fabrykach. Mogą one być równie ważne, zwłaszcza w przypadku łańcuchów dostaw z ograniczoną liczbą krytycznych dostawców. Firmy muszą również brać pod uwagę ryzyko związane ze środowiskiem, zrównoważonym rozwojem i ładem korporacyjnym (ESG) w swoich łańcuchach dostaw, ponieważ ma ono wpływ na zgodność z przepisami, koszty i postrzeganie przez klientów.

Jak mówi profesor John R. Bryson, badający kwestie przedsiębiorczości i geografii ekonomicznej na Wydziale Strategii i Biznesu Międzynarodowego Uniwersytetu w Birmingham, etyczna produkcja i „obieg zamknięty są zazwyczaj trudne do skonfigurowania w dłuższych łańcuchach dostaw”, ale stają się one coraz ważniejsze. Przykładowo, Volkswagen został objęty dochodzeniem w sprawie łamania praw pracowniczych zarówno w Meksyku, jak i w Chinach, podczas gdy firmy z branży tekstylnej, owoców morza i aluminium również stanęły w obliczu zakazów importu ze strony amerykańskich ustawodawców, dążących do wyeliminowania towarów wytwarzanych przy użyciu pracy przymusowej w chińskiej prowincji Xinjiang.

– W związku z tym firmy, które zmierzają w kierunku obiegu zamkniętego, będą musiały skonfigurować bardziej lokalne łańcuchy dostaw lub łańcuchy dostaw, które koncentrują się na aspektach obiegu zamkniętego swoich produktów – uważa profesor Bryson.

– Nie jesteśmy tutaj, aby przewidywać czarne łabędzie, ale jesteśmy tutaj, aby upewnić się, że możemy sobie z nimi poradzić – podsumowuje Matthé de Vent, dyrektor ds. planowania biznesowego i łańcucha dostaw w Tata Steel. To podsumowuje podejście do łańcuchów dostaw po pandemii COVID-19. Będą kolejne kryzysy, często z nieprzewidywalnymi efektami domina. Nie można całkowicie zabezpieczyć się przed tymi wydarzeniami. Można jednak przeanalizować cały łańcuch dostaw, gdzie znajdują się słabe punkty i jak prawdopodobne jest wystąpienie zdarzenia.

Rygorystyczne podejście probabilistyczne można połączyć z określeniem, gdzie zakłócenie będzie najbardziej kosztowne. Na tej podstawie firmy mogą pracować nad ograniczeniem ryzyka, które jest nieuniknione, oraz komponentów i materiałów, których nie można pozyskać z dwóch źródeł. Demistyfikuje to również ryzyko w łańcuchach dostaw i oznacza, że te czarne łabędzie nie są egzogenicznymi wstrząsami, które całkowicie kończą operację, ale są znanym ryzykiem prowadzenia działalności gospodarczej, które można w pewnym stopniu zaplanować.

Budowa solidnej sieci raportowania

Przez zbyt długi czas decydenci w łańcuchu dostaw nadmiernie reagowali na warunki rynkowe, podejmując działania dopiero po odczuciu wpływu na dostawców pierwszego poziomu lub samego producenta końcowego.Oczywiste jest, zwłaszcza podczas zwiększonego stresu, który wystąpił od 2020 r., że to nie wystarczy, powodując duże obciążenia kosztowe, a także wpływając na dostawy końcowe i przychody.

Firmy, które potrafią dokładnie ocenić ryzyko, dostrzec pojawiające się sytuacje i współpracować z dostawcami w celu zapobiegania awariom, mają w rezultacie dodatkową przewagę.Nie tylko osiągają lepsze wyniki w swoich bilansach, ale także zyskują przewagę konkurencyjną. Wymaga to przeanalizowania przestrzeni, bycia uczciwym co do tego, gdzie leżą słabe punkty i decydowania, gdzie można rozwijać różne źródła i gdzie należy wspierać krytycznych dostawców. W przypadku poważnego wydarzenia, takiego jak niedobór w całym sektorze, ci, którzy są w stanie realizować dostawy, mogą zdobyć udział w rynku nawet w chwilach stresu.

W tym miejscu automatyzacja może wkroczyć i przebić się przez szum, aby pomóc organizacji stać się znacznie bardziej świadomą pojawiającego się ryzyka lub zmian w dynamice rynku i zwinniej na nie reagować. Na przykład Tata wykorzystuje uczenie maszynowe do swoich krótkoterminowych prognoz. – Istnieje wiele rodzajów komunikatów i wszelkiego rodzaju formalnych oświadczeń wypychanych” przez graczy z całego sektora stalowego – mówi de Vent. Ale te sprawozdania finansowe mogą być szybko analizowane przez system uczenia maszynowego i automatycznie łączone ze „wszystkimi ruchami stali na rynku”. Daje im to wyraźniejszy obraz ich względnej pozycji i dostosowuje produkcję do popytu, co ma kluczowe znaczenie w tak kapitałochłonnym sektorze.

Podobnie, Nitschinger i Prewave zbudowali systemy, które mogą analizować i priorytetyzować duże zbiory danych w celu uzyskania praktycznych wniosków dzięki uczeniu maszynowemu. Dla klienta takiego jak Volkswagen, który „współpracuje średnio z 50 000 dostawców”, filtrowanie wszystkich potencjalnych bieżących zdarzeń w ich globalnej bazie dostaw jest problematyczne. Aby temu zaradzić, współpracują z Prewave i wykorzystują ich automatyzację do monitorowania krytycznych incydentów, które mogą mieć wpływ na dostawy.

Spośród 50 000 dostawców „łączymy wszystkie te miliony rzeczy w te, które są naprawdę istotne” – mówi Nitschinger i „grupujemy je razem. Tak więc, jeśli dojdzie do eksplozji u dostawcy, otrzymasz jeden alert zamiast 20. Następnie przechodzimy do ustalania priorytetów które zależą od znaczenia dostawcy, którego to dotyczy” oraz charakteru danego zdarzenia.

Jeśli dostawcę można zastąpić „w ciągu tygodnia, sam alert nie jest tak ważny, ale jeśli jest to dostawca, którego nie mogę zastąpić w ciągu 12 miesięcy i ma on wpływ na działalność mojej firmy o wartości miliarda euro, to oczywiście muszę mieć to jako najwyższy priorytet”. Rozróżnia również między „trzęsieniem ziemi o sile ośmiu lub dziewięciu stopni, które byłoby krytyczne, a trzęsieniem ziemi o sile magnitudy cztery lub pięć, które miałoby niski priorytet”. Wszystko to oznacza, że Volkswagen ograniczył ogromny potencjalny zakres danych do średnio „pięciu alertów tygodniowo”, których naprawdę muszą być świadomi.

Podczas gdy poszerzanie sieci gromadzenia informacji ma ogromne zalety w budowaniu matrycy, Scott z Jabil mówi, że centralizacja tej wiedzy była potężnym środkiem do zwiększenia ich zdolności wybiegania w przyszłość.

„Opracowaliśmy naszą własną platformę wywiadowczą w zakresie zaopatrzenia”, która obejmuje »analitykę wydatków, negocjacje z dostawcami, decyzje dotyczące zaopatrzenia i ogólne zarządzanie dostawcami«.

Macierz dopasowana do łańcucha dostaw

Podczas gdy planiści nigdy nie mogą być całkowicie pewni tego, co pojawi się w łańcuchu dostaw w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, a tym bardziej w dalszej perspektywie, zrozumienie względnego prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka i jego skutków jest osiągalne i potencjalnie bardzo korzystne.

Jest to „podejście oparte na macierzy ryzyka”, które „nadaje priorytet wszystkim ryzykom ważonym według wpływu” – wyjaśnia Nitschinger. „Umieszczasz ryzyko na osi X, a następnie względne prawdopodobieństwo materializacji danego problemu” na osi Y. Wraca do tego, co świat widział na Ukrainie w 2022 roku, aby to zilustrować. „Jakie byłoby prawdopodobieństwo konfliktu zbrojnego na Ukrainie w 2021 roku?” – pyta, ponieważ »już wtedy były pewne czerwone flagi«. W tym scenariuszu ci najbardziej narażeni, tacy jak europejskie firmy motoryzacyjne lub przemysł stalowy, widzieliby swój wykres skierowany w górę i w prawo w latach poprzedzających luty 2022 r., skacząc w górę w 2014 r. i rosnąc przez cały 2021 r., zanim gwałtownie wzrosną w ciągu ostatnich kilku miesięcy przed inwazją. Nawet jeśli prawdopodobieństwo poważnego konfliktu nie byłoby prawie pewne aż do ostatniej chwili, wiedza o znacznie wyższym profilu ryzyka po 2014 r., a zwłaszcza w ciągu 12 miesięcy przed inwazją, wzmocniłaby argumenty za strategiami ograniczania ryzyka. Warren z Rolls Royce’a twierdzi, że ich matryca ryzyka dostawcy składa się z pięciu kluczowych etapów analizy, do których się przygotowują i które monitorują „w ramach naszego podejścia strażniczego”.

Po pierwsze, są to „typowe raporty Dun and Bradstreet i sprawozdawczość finansowa” dla spółek notowanych na giełdzie Następnie, kolejne dwa czynniki, na które „patrzymy ze strukturalnego punktu widzenia”, to sprawdzenie, w jakim stopniu są one zależne od dostawcy, ale także „jaka jest ich zależność zarówno od Rolls Royce’a … jako klienta, jak i przemysłu lotniczego jako firmy”. Po czwarte, dostawcy „zwracają się do nas o pomoc. Może to dotyczyć podniesienia cen, skrócenia terminów płatności, a nawet pożyczek w niektórych przypadkach”.

„Następnie trudnym [piątym krokiem] jest … czy możemy dostrzec sygnały stresu w tych firmach?” pyta Warren. Chociaż jest to „duże, duże wyzwanie”, mówi i „czasami okazuje się, że jest już za późno”, ogólnie rzecz biorąc, podejście to oznaczało, że „w wielu kwestiach byliśmy w stanie zarządzać nimi w ciągu ostatnich kilku lat i nie wpłynęło to znacząco na naszych klientów”.

Warren zauważa również, że rozpowszechnianie tej wiedzy zwiększa szanse na wychwycenie sygnałów ostrzegawczych, dlatego też w całej firmie przeprowadzono odpowiednie szkolenia „niezależnie od tego, czy są to kupcy, handlowcy, inżynierowie produkcji czy inżynierowie jakości”. Podczas gdy poszerzanie sieci gromadzenia informacji ma ogromne zalety w budowaniu matrycy, Scott z Jabil mówi, że centralizacja tej wiedzy była potężnym środkiem do zwiększenia ich zdolności wybiegania w przyszłość.

„Opracowaliśmy naszą własną platformę wywiadowczą w zakresie zaopatrzenia”, która obejmuje »analitykę wydatków, negocjacje z dostawcami, decyzje dotyczące zaopatrzenia i ogólne zarządzanie dostawcami«.

Skuteczne wykorzystanie zasobów

W każdej firmie ważne jest, aby wykorzystać budżet tam, gdzie jest on najbardziej potrzebny. Jednak wiele firm ma dużo zapasów bezpieczeństwa w obszarach, w których są one niewłaściwie wykorzystywane, co jest doskonałym przykładem tego, jak inteligentniejsze podejście może przynieść lepsze wyniki i uwolnić zasoby.

Po raz kolejny opiera się to na zrozumieniu ryzyka i ekspozycji wraz z wartością elementów łańcucha dostaw dla końcowej wydajności. Tradycyjnie firmy szacują, gdzie rozmieścić zapasy bezpieczeństwa w oparciu o wielkość zakupów u danego dostawcy. Tak więc, jest pewien dostawca, od którego kupuję dużo i uważamy te części za krytyczne, ale takie podejście może zaślepić firmy na to, gdzie naprawdę znajduje się ryzyko.

Firmy muszą spojrzeć od dołu do góry i skorelować znaczenie dostawcy i jego produktów z ich wpływem na przychody końcowe. Mogą wystąpić przypadki, w których faktycznie wydajesz bardzo mało, ale to, co kupujesz od tego dostawcy, jest faktycznie wykorzystywane w prawie wszystkich sprzedawanych produktach. Zrozumienie znaczenia pozycji magazynowych dla dalszych operacji powinno być połączone z analizą dostawców, aby sprawdzić, jakie ilości mogą być alternatywnie pozyskiwane i kiedy.

Podsumowanie

Oczywiste jest, że świat pozostaje zależny od krytycznych klastrów, a długoterminowym rozwiązaniem jest próba zrównoważenia globalnych łańcuchów dostaw, aby były bardziej zróżnicowane geograficznie. Proces ten jest przyspieszany przez większą świadomość ryzyka geopolitycznego oraz zmiany w systemach taryfowych i strukturach motywacyjnych. Jest to jednak kosztowne i czasochłonne przedsięwzięcie. Co więcej, niektóre sektory mają bardzo ograniczone możliwości restrukturyzacji ze względu na przywiązanie do kluczowych lokalizacji.

Nie oznacza to jednak, że organizacje te są bezradne. Nasze badania wykazały, że niektóre z najbardziej znaczących zmian mogą być jednymi z najtańszych. Audyt ryzyka, monitorowanie bieżących kwestii w czasie rzeczywistym i tworzenie silniejszych powiązań z kluczowymi dostawcami jest w zasięgu prawie wszystkich firm.

Ostatecznie, podczas gdy czas i skala poważnych zakłóceń są nieprzewidywalne, zrozumienie, gdzie leży ryzyko, nie jest. To właśnie te firmy, które najlepiej rozumieją, gdzie są najbardziej narażone, będą w stanie najlepiej przetrwać każdą przyszłą burzę.

Artur Piotrowski, na podstawie opracowania Reuters Events

Komentarze

Agnieszka Zając, Dyrektor ds. Spedycji i Transportu, Ambro Logistics

Zagrożenia geopolityczne w ostatnim okresie silnie wpłynęły na funkcjonowanie łańcuchów dostaw – zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym. Uważam, że wojna w Ukrainie, napięcia gospodarcze będące skutkiem decyzji największych światowych graczy czy ograniczony dostęp do surowców energetycznych unaoczniły, jak bardzo firmy są uzależnione od czynników zewnętrznych. W efekcie coraz więcej przedsiębiorstw zaczęło koncentrować się na dywersyfikacji źródeł przychodu, poszukiwaniu dopasowanych rozwiązań i optymalizacji kosztów.

Odporność łańcuchów dostaw przestaje być modnym hasłem, a staje się realnym priorytetem strategicznym. Myślę, że coraz większe znaczenie ma dziś prognozowanie ryzyka, budowanie responsywnych scenariuszy działania oraz usprawnianie procesów, które pozwalają szybko reagować na zmiany. Ten trend będzie się umacniał – zarówno z uwagi na niestabilność geopolityczną, jak i rosnące oczekiwania klientów wobec niezawodności i terminowości.

W mojej ocenie ogromnego znaczenia nabierają także trwałe relacje biznesowe. I nie chodzi tu wyłącznie o zaufanie – firmy szukają dziś partnerów, którzy oferują sprawdzone, kompleksowe i elastyczne rozwiązania. Takie, które działają również w sytuacjach niestandardowych. Mimo dynamicznej digitalizacji to właśnie relacje – oparte na jakości i przewidywalności – pozostają fundamentem skutecznej współpracy.

Paweł Zieliński, Dyrektor Regionu Diera Centrum, Diera sp. z o.o.

Według raportu McKinsey, poważne zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw pojawiają się średnio co 3,5 roku i mogą skutkować utratą nawet 42% zysku EBITDA w ciągu dekady. Wyniki globalnej ankiety Deloitte pokazują, że 79% przedsiębiorstw doświadczyło zakłóceń w ciągu ostatniego roku, lecz tylko 22% było na nie przygotowanych. Główne przyczyny to napięcia geopolityczne, zmiany klimatyczne, konflikty zbrojne oraz ograniczenia infrastrukturalne. Przykładowo, ataki na statki na Morzu Czerwonym spowodowały zmianę tras omijających Kanał Sueski, co zwiększyło koszt transportu kontenerów z 1500 USD do ponad 5000 USD. Jednocześnie oczekiwania klientów rosną – szczególnie w zakresie dostaw ekspresowych.

Dane te potwierdzają obserwacje kierownictwa Diera Sp. z o.o., firmy zajmującej się kompleksowym zarządzaniem logistyką i łańcuchami dostaw, oraz Diera Intermodal, specjalizującej się w rozwiązaniach intermodalnych. Obie firmy starają się wzmocnić odporność łańcuchów dostaw poprzez, cyfryzację procesów, regionalizację łańcuchów oraz tworzenie elastycznych sieci dostawców. Wdrażamy mapowanie łańcucha, analizę ryzyka, budowę redundancji oraz planowanie scenariuszowe(scenariusze kryzysowe). Pamiętajmy, że zrównoważona logistyka, to bardziej odporna logistyka. Takie podejście pozwala zwiększyć odporność operacyjną i zapewnić ciągłość działania nawet w obliczu dynamicznych zmian rynkowych.

Karol Kupczak, Dyrektor, Flash Logistic ; Prezes, Next Gen TSL

Zagrożenia geopolityczne wywierają silny wpływ na łańcuchy dostaw i dziś nikt już tego nie kwestionuje. Punktem zwrotnym była z pewnością inwazja Rosji na Ukrainę – od tego momentu świat logistyki działa w trybie stałego reagowania na kryzys. Konflikty zbrojne, napięcia między mocarstwami i ryzyko lokalnych blokad znacząco zwiększają niepewność operacyjną. W transporcie morskim widać to m.in. na Morzu Czerwonym, gdzie ataki Huti wymuszają zmianę tras ze względów bezpieczeństwa, co wydłuża czas dostaw i zwiększa ich koszt.

W odpowiedzi na te wyzwania coraz więcej firm traktuje odporność łańcucha dostaw jako strategiczny priorytet. Rośnie znaczenie dywersyfikacji dostawców, relokacji produkcji, tworzenia buforów magazynowych i planów awaryjnych. W transporcie drogowym obserwujemy wzrost zainteresowania wcześniej mało popularnymi kierunkami. Dystrybutorzy coraz częściej stawiają na partnerów, którzy potrafią szybko dostosować się do zmieniających się warunków.

Z perspektywy praktyka branży TSL: przewagę mają dziś ci, którzy już w czasach hossy inwestowali nie tylko w tabor, ale w procesy, technologię i organizację pracy.

Rafal Augustyniak, Dyrektor Oddziału, GeisPL

Z perspektywy branży logistycznej ostatnie lata przyniosły bezprecedensową kumulację wyzwań o charakterze geopolitycznym, które znacząco wpłynęły na funkcjonowanie globalnych łańcuchów dostaw. Wydarzenia takie jak wojna w Ukrainie, ataki na szlaki morskie na Morzu Czerwonym czy rosnące napięcia handlowe pomiędzy Chinami a Zachodem wymusiły na operatorach logistycznych konieczność szybkiego reagowania, przeprojektowania tras i dostosowania modeli operacyjnych do nowych realiów.

W konsekwencji obserwujemy silne umacnianie się trendu budowania odporności – nie tylko na poziomie strategicznym, ale też operacyjnym. Firmy logistyczne inwestują dziś w elastyczność sieci transportowych, rozwój lokalnych i regionalnych hubów dystrybucyjnych, a także w technologie umożliwiające dynamiczne zarządzanie ryzykiem i lepszą widoczność w całym łańcuchu. Coraz częściej wdrażane są rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, które wspierają szybkie podejmowanie decyzji w warunkach niepewności.

Warto podkreślić, że odporność w logistyce to nie tylko redundancja zasobów – to przede wszystkim zdolność do przewidywania, adaptacji i współpracy w ramach rozproszonych ekosystemów. W tym kontekście rośnie znaczenie partnerstw, standaryzacji danych i integracji systemów między klientami, dostawcami i operatorami logistycznymi.

Dla branży logistycznej oznacza to konieczność redefinicji swojej roli – z wykonawcy usług transportowych do strategicznego partnera w zarządzaniu ryzykiem łańcucha dostaw.

Firma Geis PL dostrzega te wyzwania i podkreśla znaczenie analizy sytuacji międzynarodowej dla lepszego przygotowania się na ewentualne przyszłe zakłócenia w łańcuchach dostaw. Wzrost świadomości i uwagi poświęcanej geopolityce może pomóc firmom w skuteczniejszym zarządzaniu ryzykiem.

Natalia Grzybowska, Prokurent, Grupa Transportowa

Zagrożenia geopolityczne w ostatnim czasie wywarły istotny wpływ na funkcjonowanie globalnych łańcuchów dostaw. Wydarzenia takie jak wojna w Ukrainie, konflikt izraelsko-palestyński czy narastające napięcia na linii USA – Chiny przyczyniły się do wzrostu niepewności, zaburzenia płynności dostaw oraz znaczącego wzrostu kosztów transportu. Firmy na całym świecie zostały zmuszone do redefinicji strategii zarządzania ryzykiem i poszukiwania nowych modeli operacyjnych.

Jednym z najbardziej namacalnych przykładów jest sytuacja na Morzu Czerwonym. Ataki Huti na statki handlowe w cieśninie Bab al-Mandab doprowadziły do zawieszenia operacji przez globalnych przewoźników, takich jak Maersk czy BP, co z kolei zmusiło armatorów do omijania Kanału Sueskiego. W rezultacie trasy morskie zostały znacznie wydłużone, a koszty transportu – istotnie podwyższone. Równolegle wojna w Ukrainie zakłóciła dostawy wielu kluczowych surowców, m.in. tytanu i aluminium, co szczególnie mocno uderzyło w branże lotniczą i motoryzacyjną.

W efekcie tych wydarzeń coraz wyraźniej zarysowuje się trend wzmacniania odporności łańcuchów dostaw. Przedsiębiorstwa inwestują w zaawansowane technologie do monitorowania ryzyka, zwiększają transparentność swoich sieci dostaw oraz rozwijają modele nearshoringu i friendshoringu. Takie działania pozwalają lepiej reagować na dynamicznie zmieniające się warunki geopolityczne i minimalizować skutki przyszłych zakłóceń.

Anna Krzyśko-Vasković , Prezes Zarządu Komplementariusza, Northgate Logistics

Geopolityczne napięcia ostatnich lat znacząco wpłynęły na globalne łańcuchy dostaw, zmuszając firmy do przemyślenia strategii ich organizacji. Wojna w Ukrainie, napięcia między USA a Chinami, konflikty na Bliskim Wschodzie czy eskalacja cyberataków to tylko niektóre z czynników destabilizujących przepływy handlowe. Zakłócenia te prowadzą do wzrostu kosztów transportu, wydłużenia czasu dostaw oraz konieczności dywersyfikacji źródeł zaopatrzenia.

Dziś klienci oczekują od operatorów logistycznych nie tylko szybkiego transportu, ale gotowych scenariuszy awaryjnych i zdolności reagowania w czasie rzeczywistym. Odporność łańcucha dostaw przestała być pojęciem teoretycznym – stała się przewagą konkurencyjną. Widzimy rosnące zainteresowanie nearshoringiem, dywersyfikacją tras i dostawców, a także usługami magazynowania buforowego. Trend ten z pewnością będzie się pogłębiał.

W Northgate Logistics inwestujemy w elastyczne rozwiązania, technologie predykcyjne i szeroką sieć partnerów w różnych krajach, bo wiemy, że odporność to dziś klucz do stabilności i dalszego rozwoju biznesu naszych klientów.

Trend zwiększania odporności jest wyraźny i umacnia się. Firmy rozumieją, że stabilność operacyjna jest kluczowa w obliczu nieprzewidywalnych wydarzeń. Inwestycje w zabezpieczenia cybernetyczne, rozwój kompetencji pracowników oraz adaptację do zmieniających się regulacji stają się priorytetem. W erze ciągłych zakłóceń sukces osiągną te organizacje, które potrafią szybko reagować na zmiany i budować trwałe fundamenty dla swoich łańcuchów dostaw.

Karol Bończyk, Dyrektor handlowy TVM Transport & Logistics

W efekcie kumulujących się w ostatnich latach globalnych kryzysów gospodarczych i geopolitycznych można zaobserwować istotną przemianę istniejących łańcuchów dostaw. Jednym z przykładów może być zmiana dotycząca zarządzania zapasami z modelu just in time na just in case. Równocześnie coraz częściej obserwujemy trend lokowania zakładów produkcyjnych oraz magazynów dystrybucyjnych bliżej rynków docelowych. Rozwiązania te, choć początkowo mogą okazać się bardziej kosztowne, w dłuższej perspektywie dają gwarancję bezpieczeństwa i ciągłości zbytu produktu. Stanowią również formę zabezpieczenia przed kolejnymi kryzysami i sposób na skrócenie oraz uproszczenie łańcuchów. Coraz częściej obserwuję również zmianę w wymogach klientów odnośnie realizacji transportów: doceniają oni elastyczność, bezpieczeństwo i przewidywalność bardziej niż maksymalną redukcję kosztów. To podejście wzmacnia cały ekosystem logistyczny – odporność łańcucha opiera się dziś przede wszystkim na umiejętności adaptacji i ograniczaniu ryzyka.

Czynnikami, które obecnie mogą mieć największy wpływ na globalną logistykę, wydają się być trwająca wojna handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Chinami oraz aktualna polityka celna USA. W takiej sytuacji Europa stoi przed realną szansą na wzmocnienie relacji handlowych z Państwem Środka, co może otworzyć nowe kanały dystrybucji i umocnić już istniejące. Dodatkowo istotne jest dążenie do większej samowystarczalności rynków europejskich. Wzorem dla tego typu działań może być Kanada, która w odpowiedzi na amerykańskie cła wspiera lokalnych producentów, promując tzw. „patriotyzm konsumencki”. Podobne kroki w Europie mogą pozwolić na rozwój produkcji wewnątrzunijnej i znacząco zwiększyć odporność łańcuchów dostaw.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 2/2025