Standaryzacja to klucz
Choć minęło już pięć lat od momentu, w którym Netto Polska przejęło aktywa Tesco, efekty tej transakcji nadal wpływają na funkcjonowanie logistyki jednej z największych sieci handlowych w Polsce. Przemysław Bryk, Head of Logistics w Netto Polska, opowiada nam o tym dlaczego standaryzacja była kluczowym elementem przebudowy łańcucha dostaw firmy, jakie zmiany organizacyjne zaszły w logistyce i dlaczego jego zdaniem kurs na automatyzację nie jest oczywisty.
Panie Przemysławie, poprzednim razem mieliśmy przyjemność opowiadać o logistyce Netto Polska pięć lat temu, tuż po głośnej transakcji przejęcia polskiego oddziału Tesco. Pan dołączył do Netto Polska trzy lata temu – czy w tamtym okresie proces reorganizacji logistyki nadal trwał?
W chwili, gdy dołączałem do Netto Polska, główny etap konsolidacji był już zakończony. Logistyka obu organizacji została zintegrowana, a praca magazynów i wszystkie procesy logistyczne zaadaptowane do nowych potrzeb. Natomiast ja ująłbym to tak: to zamknięcie procesu miało charakter formalny, a cała nasza sieć – bo nie dotyczyło to tylko logistyki – jeszcze długo była na etapie budowania na nowo swojej organizacji, ponieważ z pułapu lokalnego gracza, który miał 3 magazyny i 300 sklepów, urośliśmy dwukrotnie. Przenieśliśmy też siedzibę ze Szczecina do Warszawy, co też miało ogromny wpływ na firmę. Ja dołączyłem do Netto chwilę po tej zmianie, więc wiele osób w zespole łańcucha dostaw, czy też w innych działach było zupełnie nowych.
Wracając do logistyki, największą zmianą było bez wątpienia przestawienie zespołu na nową specyfikę pracy. Wcześniej, przy mniejszej skali i braku silnych struktur centralnych wiele decyzji podejmowano regionalnie. Wraz z przejęciem Tesco zyskaliśmy dwa nowe magazyny – w Gliwicach i Teresinie, które łącznie obsługiwały 600 sklepów. Przy takiej skali logistyka wymagała centralizacji, standaryzacji, przestawienia myślenia z perspektywy lokalnego gracza do gracza ogólnopolskiego – w skrócie bardziej korporacyjnego spojrzenia.
A czy dzisiaj może już Pan powiedzieć, że jest osiągnięty pewien stan stabilności – o ile możemy w ogóle posługiwać się tym pojęciem w takiej branży jak logistyka…
Faktycznie w logistyce trudno mówić o stabilności zwłaszcza w obecnych czasach, kiedy mamy jedną wojnę za drugą, COVID-19 i inne tego typu czynniki. Natomiast patrząc z punktu widzenia organizacji myślę, że osiągnęliśmy poziom stabilizacji. W trakcie trzech lat mojej pracy w Netto Polska zmieniliśmy wiele rzeczy. Nadrzędnym celem było to, o czym wcześniej mówiłem – centralizacja, standaryzacja i zmiana podejścia. W mojej ocenie zdecydowanie jesteśmy na etapie, w którym możemy powiedzieć, że wypracowane standardy zostały skutecznie wdrożone. Operacje działają płynnie, jesteśmy też w stanie skutecznie przewidywać rozwój sytuacji i planować kolejne zmiany.
Jednym z najciekawszych aspektów transakcji był fakt, iż w obszarze logistyki w jej skład weszło, obok dwóch centrów dystrybucyjnych, także blisko 400 naczep używanych przez Tesco, podczas gdy wcześniej Netto stawiało na outsourcing usług. Jak dziś realizują Państwo procesy transportowe, czy flota własnych środków transportu jest utrzymywana?
Powróciliśmy do outsourcingu, czyli do naszych korzeni. Jesteśmy firmą handlową, więc skupiamy się na handlu, a nie na byciu firmą transportową. Wszystkie naczepy zostały sprzedane, a obsługa w dwóch magazynach, które przejęliśmy, została dopasowana do przyjętej formuły działania w pozostałych magazynach. Zlecamy na zewnątrz nie tylko transport, ale również całą część planowania transportu.
Czy w Pana ocenie jest to zdecydowanie lepsze rozwiązanie z punktu widzenia takiej organizacji jak Netto Polska?
Zdecydowanie tak. Trudno być fachowcem w każdej branży. Nie jesteśmy specjalistami w branży transportowej, dlatego korzystamy z usług zaufanych partnerów, którzy lepiej się na tym znają, prowadzą swoje biznesy i to oni organizują nam transport.
Oczywiście ekspansja Netto Polska to nie tylko takie spektakularne transakcje. W 2025 otwarte zostało ponad 20 nowych sklepów sieci. Czy plany związane z organicznym rozwojem są “wbudowane” w projekt sieci dystrybucyjnej?
Ja bym odwrócił tę tezę i powiedział, że sieć dystrybucyjna jest wbudowana w plany ekspansyjne. W momencie przejmowania Tesco bardzo mocno weryfikowana była kwestia lokalizacji magazynów, na ile one będą pasować do naszej siatki logistycznej i planu ekspansji. Lokalizacje tych dwóch nowych magazynów wręcz idealnie wpisały się w nasze potrzeby. Magazyn w Teresinie znajduje się okolicach Warszawy, gdzie aktualnie mamy największy potencjał do otwierania nowych sklepów. Jeśli chodzi o Gliwice, to również na Śląsku mamy dużo lokalizacji i bardzo nam to odpowiada, także pod kątem planowanych otwarć.
Pięć lat temu w przejętych magazynach występowała nadpodaż powierzchni wobec potrzeb Netto. Jak to w tym momencie wygląda? Czy dziś firma już w całości zagospodarowała dostępną przestrzeń?
Nie, nawet w ramach obecnej ekspansji nadal ta powierzchnia, którą dysponujemy – w szczególności w tych dwóch przejętych magazynach – zdecydowanie przekracza nasze potrzeby. W Teresinie poradziliśmy sobie świetnie z tym problemem i świadczymy podnajem powierzchni magazynowej, jak również usługi logistyczne składowania palet bez ładunku. W centralnej Polsce zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową jest ogromne i mamy wynajęte sto procent miejsca. W Gliwicach dziś nadal posiadamy około siedemnastu tysięcy metrów kwadratowych, które oferujemy do wynajmu.
Z jakim wyprzedzeniem przed otwarciem nowego sklepu rozpoczynają się przygotowania do tego procesu w dziale logistyki?
Przygotowanie logistyczne trwa około miesiąca, ale mówimy tutaj stricte o planowaniu dostaw. Natomiast same otwarcia sklepów musimy planować w budżecie rocznym, a to oznacza wyprzedzenie rzędu kilkunastu miesięcy. Wszystko musi być uwzględnione w planie budżetowym, również obszar logistyki.
Druga kwestia jest taka, że poza ekspansją organiczną, obejmującą kilkanaście sklepów rocznie, dochodzą jeszcze remonty, których mamy bardzo dużo: w roku 2025 wyremontowane zostało ponad sto trzydzieści sklepów, plan na ten rok obejmuje podobną liczbę placówek. Logistyka również uczestniczy w tym procesie, gdyż dostarczamy nie tylko towar do sprzedaży, ale także wyposażenie do obiektów – regały, półki itd.
Czy po tych trzech latach w Netto Polska jest jakiś projekt, z realizacji którego Pan jako szef logistyki jest szczególnie zadowolony?
Jest ich nawet kilka. Myślę, że jednym ze sztandarowych projektów, z którego jestem najbardziej dumny jest to, o czym mówiłem na samym początku, czyli centralizacja i standaryzacja. Gdy dołączyłem do Netto Polska zacząłem od ułożenia na nowo struktury logistycznej i struktury zatrudnienia. Stworzyliśmy dwa nowe działy. Jednym z nich jest dział Logistics Services, który wspiera sklepy w kwestii związanej z obsługą logistyczną i w tym zakresie udziela pełnego wsparcia. Jest też centralna komórka, która odpowiada za rozwój logistyki, za standaryzację i centralizację. Scentralizowany został również obszar techniczny, w którym stworzyliśmy stanowisko country menedżera technicznego, który gwarantuje, że wszystkie procesy są jednolite.
Kolejna rzecz, którą warto wskazać to duży, wieloletni projekt zarządzania flotą wózków widłowych. Mamy zaplanowany proces wymiany floty, który jest w toku. Wart uwagi jest z pewnością cały model naszej współpracy z partnerami dostarczającymi wózki. Inna ważna kwestia to proces rozwoju systemów informatycznych. Myślę, że jako Grupa Salling i Netto Polska opieramy się na bardzo nowoczesnych systemach informatycznych – czy to w magazynach, czy w łańcuchu dostaw. Pracujemy na najnowszych modułach systemu SAP EWM.
Wreszcie mamy też bardzo dobre, nowoczesne rozwiązanie do kompletacji głosowej. Świadczy o tym wiele wizyt referencyjnych ze strony naszych partnerów, ale także innych podmiotów obecnych na rynku, które działają w handlu. Zamiast standardowo używanych słuchawek, wykorzystujemy specjalne kamizelki z zainstalowanymi Voxterami, które mają wbudowany głośnik i mikrofon. Dzięki temu pracownik ma sporą wygodę, a do tego praca jest bardziej higieniczna, gdy nie trzeba zakładać słuchawek przed chwilą używanych przez inną osobę.
Ostatnie lata przyniosły wiele wyzwań dla branży logistycznej, jak zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw, niedobór pracowników i znaczący wzrost kosztów. Które z tych problemów są szczególnie odczuwalne dla logistyki Netto Polska?
Myślę, że odpowiedź jest prosta: koszty – ostatecznie wszystko się do nich sprowadza. Nawet wyzwania dotyczące pracowników można w większości przypadków rozwiązać, zwiększając koszty. Wiemy, że dostępność pracowników magazynowych jest problemem, ale radzimy sobie z tym, co wiąże się także z outsourcingiem usług oraz współpracą z agencjami pracy.
Teraz dochodzi jeszcze do tego kwestia wojny na Bliskim Wschodzie i wzrostu cen paliw. W takiej logistyce jak nasza, gdzie mamy pięć magazynów, ale nadal dystanse do sklepów są dość duże, koszt transportu jest kluczowy i stanowi więcej niż połowę całkowitych kosztów logistycznych.
Zatem bez wątpienia koszty są na ten moment największym wyzwaniem. Nie jesteśmy firmą, która zarabia na logistyce, natomiast w retailu logistyka musi być tania, abyśmy na koniec mogli zaoferować klientowi odpowiednią cenę.
Jak patrzy Pan na kwestie automatyzacji w obszarze operacji magazynowych? Czy Pana zdaniem z związku z sytuacją na rynku pracy ten krok – prędzej czy później – czeka wszystkie firmy? Czy Netto Polska czyni przymiarki w tym obszarze?
Czasy się zmieniają, więc ciężko jest mówić o tej kwestii w długiej perspektywie. Natomiast na ten moment w mojej ocenie w naszej branży w Polsce jeszcze nie pora na automatyzację.
Jako Grupa Salling mamy ogromne doświadczenie w tym obszarze. W strukturach Netto w Niemczech działa zautomatyzowany magazyn, który powstał w 2004 roku. Ponadto w Grupie Salling w Danii posiadamy bardzo mocno zautomatyzowany magazyn i nie mówimy tutaj o semiautomatyzacji, z którą mamy do czynienia w Polsce, tylko o pełnej automatyzacji, gdzie na końcu stoi nie człowiek, a robot, który kompletuje palety.
Koszt zakupu automatyki wszędzie jest taki sam, a w Danii czy Niemczech zarobki są na dużo wyższym poziomie. Koszty pracy w Polsce musiałyby wzrosnąć jeszcze dwu, trzy, a może nawet czterokrotnie, aby ten okres zwrotu z inwestycji był odpowiednio bezpieczny. Mówiąc o kilkunastu latach zwrotu z inwestycji przy tak niepewnym rynku, myślę, że jeżeli nie ma innych potrzeb niż tylko kosztowe – to jeszcze nie czas na automatyzację.
Druga kwestia jest taka, iż automatyzacja potrzebuje skali. Nie możemy postawić pięciu magazynów automatycznych, które będą wykorzystywane w dwudziestu procentach. Cały wolumen, który obsługujemy, zmieścilibyśmy w jednym magazynie automatycznym i wówczas owszem na pewno logistyka byłaby tańsza pod względem operacji magazynowych. Natomiast uwzględniwszy koszty transportu i odległości do sklepu, cała kwota urosłaby kilkukrotnie. To skonsumowałoby oszczędność z wdrożenia logistyki magazynowej. Automatyzacja logistyki potrzebuje skali, my tej skali jeszcze w naszych magazynach nie mamy. Jesteśmy zdani na pięć magazynów które posiadamy i one pozwalają nam utrzymać odpowiedni poziom kosztów transportu, przy oczywiście nieco wyższym niż w magazynie automatycznym koszcie obsługi.
A jak z kolei postrzega Pan kwestię ESG i zrównoważonego rozwoju? Czy Netto mocno stawia na rozwój tych obszarów i czy przekłada się to na funkcjonowanie logistyki w firmie?
Tak, dla całej sieci zrównoważony rozwój jest jedną z głównych wartości, również w obszarze logistyki. Już od dawna wykorzystujemy skrzynki w poolu wymiennym, jesteśmy w Polsce drugim pod względem wolumenu graczem, który współpracuje z tym partnerem.
Drugi obszar to na pewno wykorzystywanie floty transportowej w obydwie strony, czyli tak zwany backhaulingu, w którym odbieramy produkty od swoich dostawców po to, aby oni nie musieli wysyłać niepotrzebnego transportu. Kolejną kwestią są farmy fotowoltaiczne, w tym roku przy jednym z naszych magazynów budujemy pierwszą z nich. I na pewno na tym polu warto też przytoczyć tę wcześniejszą kwestię, czyli wymianę floty wózków widłowych. W tym projekcie nie koncentrujemy się tylko na parametrach związanych z efektywnością, ale także na tym jak ono wspiera odpowiedzialny rozwój. Wybraliśmy zatem wózki z ogniwami litowo-jonowymi, co znacząco obniżyło zużycie energii w magazynach. To są obszary, w których logistyka Netto Polska w największym stopniu realizuje strategię zrównoważonego rozwoju.
Dziękuję za rozmowę
Rozmawiał: Witold Zygmunt
